Belajar dari Kekalahan Nokia, BlackBerry dan Uber

“Kami tidak melakukan kesalahan apa-apa, tapi kami tidak tahu kenapa kami kalah.” Kutipan kalimat itu mungkin gampang Anda tebak dari siapa dan di momen apa diucapkan.

Ya, Jorma Jaakko Ollila, CEO Nokia itu mengatakannya saat konferensi pers mengumumkan Nokia diakuisisi oleh Microsoft. Cerita kekalahan Nokia dalam bisnis telepon genggam menjadi kisah yang cukup sering diulang-ulang. Pelajarannya, Anda tidak perlu melakukan apa-apa untuk jatuh atau bangkrut.

Cerita kegagalan perusahaan besar semacam itu mungkin akan ditambahi dengan kisah BlackBerry yang gagal mengkonversi masa keemasannya menjadi masa depan. Perusahaan Kanada yang dahulu bernama Research In Motion Limited itu dituduh terlalu fokus pada feature produknya dibandingkan dengan konsumen.

Jika Anda berpikir bahwa kekalahan Nokia dan BlackBerry tidak lepas dari kompetitor, mungkin perlu melihat Vertu. Pabrikan dan peritel ponsel mewah yang dibangun Nokia di Inggris itu hidup hampir tanpa pesaing. Tapi toh Vertu gagal juga. Dan untuk kalah, Anda tidak perlu pesaing.

Lalu, ‘mantra’ seorang motivator Denis Waitley itu akan keluar: The real risk is doing nothing.

Nokia bukanlah perusahaan yang tidak mau berubah. Sebaliknya, Nokia yang berdiri sejak 1865 itu telah masuk ke berbagai lini usaha dan sudah menyiapkan smartphone pertamanya pada 1996 dan membangun prototipe layar sentuh di akhir ’90-an.

Perusahaan juga menghabiskan banyak dana untuk penelitian dan pengembangan. Sejumlah analis menyebut, kegegalan Nokia adalah menerjemahkan hasil riset den pengembangannya itu ke dalam produk yang dibutuhkan orang-orang.

Kekuatan merek Nokia pun tidak banyak membantu. Bahkan, ketika perusahaan kemudian meluncurkan smartphone, mereka sudah tertinggal terlalu jauh. Keseombongan merek besar menjadi bumerang yang mematikan.

Bisnis yang sukses seringkali adalah bisnis yang berada di poisisi berbahaya. Titik kejayaan Nokia menjadi awal ‘kematiannya’ sendiri.

Fokus pada kebesaran nama masa lalu atau terlalu giat meneropong kompetitor juga bisa jadi batu sandungan karena mengalihkan fokus sebenarnya sebuah bisnis, yakni customer. Sejumlah kegagalan bisnis menunjukkan bahwa mereka tidak memahami apa yang benar-benar dibutuhkan pelanggan.

Kegegalan juga dialami Uber dengan angkat kaki dari Asia Tenggara setelah sebelumnya juga tak berkutik di China. Biarpun jadi yang lebih awal di dunia dalam hal ride-sharing, dan ‘ditiru’ Go-Jek dan Grab, tapi Uberlah yang harus angkat tangan.

Di China, Didi Chuxing juga meniru Uber. Kegagalan Uber di Negeri Tirai Bambu bukanlah karena regulasi pemerintah, jika Anda pikir Didi mendapat dukungan dari pemerintah setempat. Nyatanya, Didi yang bisa menyesuaikan dengan pasar lokallah yang laku.

Sekalipun meniru, Didi melakukan berbegai penyesuaian dan peka terhadap kebutuhan pasar lokal. Rendahnya penetrasi kartu kredit di China diubah jadi ‘pembantai’ Uber yang mengandalkan transaksinya via uang kartu.

Contoh-contoh di atas menunjukkan bahwa korporasi raksasa yang tidak peka bisa dengan mudah ‘dijatuhkan.’ Tidak oleh regulasi atau persaingan dengan perusahaan besar lainnya, tapi oleh ketidakpekaannya sendiri dalam menangani kebutuhan pelanggan. Jangan berharap banyak pada loyalitas pelanggan, karena itu semu.