ANTONIUS C. S. NAPITUPULU: Menghapus Stigma, Membangun Budaya

Saat itu, perseroan didera situasi sulit karena kerugian dua tahun beruntun dan persoalan hukum yang menjerat pimpinan lama. Kepada Bisnis, Antonius secara khusus membagi pengalamannya ketika harus bekerja keras membangkitkan kinerja perusahaan.
Lili Sunardi, Surya M.S., Thomas Mola | 20 April 2016 11:45 WIB
Antonius Candra Satya Napitupulu. - bisnis.com

Bisnis.com, JAKARTA — Antonius Candra Satya Napitupulu menantang dirinya sendiri kala memutuskan untuk memimpin PT Asuransi Kredit Indonesia (Persero) pada 2011.

Saat itu, perseroan didera situasi sulit karena kerugian dua tahun beruntun dan persoalan hukum yang menjerat pimpinan lama. Kepada Bisnis, Antonius secara khusus membagi pengalamannya ketika harus bekerja keras membangkitkan kinerja perusahaan.

Berikut petikannya.

Askrindo sedang dalam kondisi yang kurang baik saat Anda bergabung menjadi Direktur Utama. Apa langkah pertama dan keputusan strategis saat itu?

Saya bergabung dengan Askrindo pada 2011, dan memang pada 2009 dan 2010 perusahaan sedang mengalami kerugian. Askrindo adalah perusahaan jasa keuangan, sehingga mesinnya adalah orang dan masalah yang timbul juga pasti disebabkan oleh perilaku orang juga.
Yang pertama saya lakukan adalah mengembalikan kepercayaan mitra agar mau kembali bekerja sama, karena persoalan di internal membuat banyak perjanjian kerja sama yang tidak diperpanjang.

Saya melakukan roadshow untuk bertemu para mitra dan regulator dengan menjual nama baik direksi dan komisaris yang seluruhnya baru ketika itu. Saya sadar kalau menjual Askrindo, pasti banyak mitra yang berpikir ulang untuk melakukan kerja sama ketika itu, hingga akhirnya secara perlahan para mitra mulai kembali percaya dan menggunakan produk perusahaan.

Di internal, saya juga harus mengembalikan kepercayaan diri para pegawai, karena cukup banyak yang sudah patah semangat akibat kondisi Askrindo saat itu. Kami juga melakukan transformasi budaya kerja dengan mengubah perilaku yang semula pesimis, hitung-hitungan, dan tidak berani.

Bagaimana pendekatan Anda kepada pegawai saat itu?

Saya memang sengaja memperbanyak tatap muka, dan menghapus stigma bahwa lantai tempat saya bekerja sebagai lantai dewa. Dulu, orang segan untuk datang ke tempat saya bekerja, karena biasanya mereka hanya dipanggil untuk ditegur, sekarang siapa pun dan kapan pun boleh datang ke ruangan ini.

Saya juga mengatakan kepada seluruh pegawai, kalau saya bukan mandor, dokter, atau auditor yang datang untuk mencari-cari kesalahan atau memberikan vonis sakit. Saya meminta mereka menganggap saya seperti Ketua Rukun Tetangga (RT) untuk bekerja dan maju bersama-sama.
Setelah itu, kami berusaha membangun budaya, prinsip, dan visi misi perusahaan, dan secara perlahan mengubah sudut pandang teman-teman yang semula menganggap Askrindo itu berada di bawah telapak tangan bank yang menjadi customer.

Sudut pandang apa yang diubah?

Dulu itu ada istilah ‘tanda tangan di atas perut’, kalau perlu marketing-nya itu cantik dan merayu untuk mendapatkan perjanjian kerja sama. Bahkan kalau perlu harus tanda tangan di atas perut untuk mendapatkannya, sampai sekasar itu.

Saya mencoba memberikan pengertian kalau Askrindo ini mitra, bukan agen atau pesuruh bank. Kami harus sejajar meskipun tetap customer is king, tetapi kami tidak boleh menghamba. Kami belajar dari industri otomotif dan makanan yang mendapatkan pelanggan bukan dengan cara menghamba, tetapi menawarkan produk yang sesuai dengan kebutuhan pelanggannya.

Kalau pun nasabah meminta kondisi persyaratan dan premi tertentu, itu wajar karena mereka adalah customer. Akan tetapi, kami tetap harus menyesuaikan dengan kebijakan perusahaan dan risiko dari kerja sama itu.

Tentu saja itu semua harus dilakukan dengan cara berkomunikasi yang elegan, karena kalau serba tidak bisa juga nasabah akan mencari asuransi lain.

Adakah nilai dan budaya yang Anda tanamkan kepada seluruh pegawai?

Saat ini budaya perusahaan diubah menjadi lebih mudah, yakni integritas, profesional, kerja sama, inovasi, dan unggul. Itu semuanya memang kualitatif, tetapi tetap bisa diukur. Kami juga melakukan penilaian pegawai dengan menggunakan empat aspek kuantitatif, yakni lingkungan kerja, nasabah, learning and growth, dan infrastruktur teknologi informasi.

Jadi pegawai tidak boleh terlalu individual, dan memang penilaiannya lebih menantang dengan mengutamakan hasil. Kalau dulu, penilaiannya itu hanya berapa banyak bertemu nasabah dalam sebulan, saat ini menjadi berapa banyak kerja sama yang dihasilkan dalam sebulan.

Hasil penilaian itu pun kemudian akan mempengaruhi apresiasi, bonus, dan sistem penggajian yang diberikan.

Saat ini, kami juga memberikan banyak kesempatan kepada kalangan muda untuk berkembang dan memimpin kantor cabang. Budaya ini kami tanamkan agar tercipta kultur yang berorientasi kepada karier, masa depan, dan tersalurnya seluruh kemampuan pegawai, sehingga semuanya semangat bekerja.

Bagaimana Anda menyiapkan human capital agar mampu menghadapi tantangan ke depan?

Saya berusaha menerapkan struktur perusahaan seperti wajik, dengan komposisi midle management yang lebih banyak dibandingkan dengan top management dan karyawan biasa. Dengan banyaknya orang di middle management, maka seluruh strategi perusahaan akan matang dibahas, karena masing-masing memiliki pandangan sendiri.

Saat ini Askrindo bisa saja merekrut profesional lulusan S1 atau S2, tetapi kami mendorong pegawai kami untuk naik, karena kami membutuhkan ide, kerja sama, dan inovasi, agar volume bisnis kami dapat terus berkembang secara prudent.

Sumber : Bisnis Indonesia, Rabu (20/4/2016)

Tag : askrindo, lunch with ceo
Editor : Fatkhul Maskur

Berita Terkait



Berita Terkini Lainnya



Top