Ceo Bukopin Eko Rachmansyah Gindo: Kami Ini Ibarat Dokter

"Kami ini ibarat dokter, dengarkan keluhan nasabah, lalu berikan resep yang cocok. Kami akan bertahap menuju ke situ supaya tidak sekadar kasih kredit."
Lunch with CEO | 09 Mei 2018 11:56 WIB
Direktur Utama PT Bank Bukopin Tbk. Eko Rachmansyah Gindo (kanan) didampingi Direktur Pengembangan Bisnis & Teknologi Informasi Adhi Brahmantya memberikan paparan saat berkunjung ke kantor Bisnis Indonesia, di Jakarta, Kamis (3/5/2018). - JIBI/Felix Jody Kinarwan

Bisnis.com, JAKARTA – PT Bank Bukopin Tbk. menjadi salah satu bank swasta yang bakal melakukan banyak aksi korporasi pada tahun ini.

Perseroan berambisi untuk terus membenahi capital adequacy ratio atau CAR agar tumbuh lebih baik. Untuk mengetahui perkembangan terkini bisnis Bank Bukopin, Bisnis berdiskusi dengan Direktur Utama PT Bank Bukopin Tbk Eko Rachmansyah Gindo. Berikut petikannya.

Bagaimana perkembangan Bukopin sejauh ini?

Kami melakukan beberapa pembenahan terhadap Bank Bukopin (Bukopin) karena Bukopin ini unik. Saya bergabung 2,5 tahun lalu.

Sebelumnya, saya CEO di Bank Victoria, tapi saya sebelum di Victoria pernah join juga di Bosowa, jadi pernah di sektor riil. Akhirnya, pada saat RUPS saya diminta para pemegang saham untuk menjadi direktur utama.

Nah, apa yang kami lakukan di Bukopin ini?

Kami melakukan pembenahan-pembenahan supaya bisa lebih bersaing ke depan. Bank Bukopin ini adalah satu dari 10 bank besar di Indonesia yang culture-nya relatively tidak berubah sejak krisis 1998. Kalau bank besar lain sebelum 1998 dan setelah 1998 totally different.

Apa dampak dari berbagai pembenahan yang Anda lakukan?

Bukopin ini bank yang cukup sudah lama berdiri pada tahun 1970. Saat ini, tentunya di setiap siklus dari pada pertumbuhan bisnis perusahaan pasti ada jatuh bangun. Ini yang sekarang dilakukan pembenahan juga.

Alhamdulillah secara bisnis operasional, bank ini tidak ada masalah. Kami tetap menumbuhkan profit rerata Rp60 miliaran, bahkan kalau di luar pencadangan profi t kami, sebulan sekarang—selama 2018—itu udah kembali lagi ke angka Rp70- an miliar.

Cuma memang karena ada kredit yang kualitasnya memburuk, kami harus membentuk pencadangan. Pencadangan itu seperti harta karun. Hal semacam ini buat kami lebih berani melangkah ke depan.

Setelah RUPS itu, berdasarkan hasil diskusi dengan dewan komisaris, salah satu yang mungkin belum diintensifkan—pendalaman oleh Bukopin—adalah terkait dengan sisi konsumen.

Bank ini kan cukup kuat dari sisi komersial, SME [small medium enterprise], tapi konsumernya agak sedikit ketinggalan. Padahal kalau kami lihat, segmen bisnis ini ada SME dan komersial.

Apa saja tantangan dan peluang Bukopin yang Anda lihat?

Tantangan lain Bukopin adalah bagaimana kami mengelola bank ini jauh lebih dan efisien. Bisnis modelnya berubah.

Kalau ke kantor pusat kami, [di sana] ada 12 desk untuk teller tapi saat ini hanya diisi 4 sedangkan 8 yang lain kosong dan tidak ada antrean.

Di sisi lain, transaksi lewat mobile banking, Internet banking, sekarang mungkin sekitar 30%— 40% sudah shifting ke arah sana. Secara volume mungkin sudah di atas 50%-an.

Number of transaction sudah lumayan besar, karena semua sudah mulai menggunakan electronic channel.

Bagaimana terobosan Bukopin terkait dengan penggunaan electronic channel ini?

Yang terkait dengan itu ialah bagaimana kami bisa mengoptimalkan banking hall. Salah satu investasi yang besar kala kami membuka cabang ialah banking hall.

Itu adalah penampakan awal, sesuatu yang sangat high class-lah, image bank tersebut, tapi sekarang area tersebut kosong.

Kami sedang mencari konsultan untuk memikirkan bagaimana mengutilisasi ini. Ada beberapa ide tetapi kami enggak mau melangkah sebelum melakukan riset yang mendalam. Itu juga tantangan. Bukopin mungkin salah satu bank yang telah mengubah core businessnya menjadi digital.

Apa saja hasil konkret dari perubahan itu?

Yang unik dari Bank Bukopin adalah kami ini bank terbesar penerima pembayaran listrik PLN. Dulu memang Bukopin ini sangat kuat di sisi transaksional.

Dulu bayar listrik di kelurahan atau ke Kantor PLN. Sejak 2006/2007, kami telah menggunakan Payment Point Online Bukopin [PPOB] dan menggunakan collecting agent. Karena kami jalan lebih dahulu, sebagai fi rst mover advantage, saat ini transaksinya 30%—35% PLN.

Kami sempat peak di 15 jutaan, sekarang di 10 jutaan tapi akan naik lagi karena kemarin kami mengubah sistem. Semua PPOB itu melalui switching.

Kami bank pertama dan masih satu-satunya yang host-to-host langsung antara core banking kami dengan sistemnya PLN, jadi kami enggak pakai switching.

Ini sebenarnya salah satu pontesi bisnis ke depan karena beberapa ecommerce juga menggunakan kami mengingat ada fee switching yang bisa dieliminasi.

Apakah menguntungkan bagi Bukopin dengan menjalankan PPOB ini?

Saat kami menjalankan bisnis PPOB ini. Saya bayar listrik Rp1 juta—Rp2 juta sebulan, sementara perusahaan semen [menyebut salah satu nama] Rp35 miliar sebulan, tapi fee-nya sama-sama Rp2.500 per pelanggan. Kami mendapatkan keuntungan dari pengelolaan dana. Namun, bicara fee Rp2.500, saya lantas ketemu manajer PPOB.

Mengapa kami cuma dapat Rp2.500 sedangkan pelanggan besar PLN melakukan pembayaran melalui Bukopin? Kami lantas men-challenge teman-teman direksi kok kita cuman dapat Rp2.500? Kami mencari terobosan mengapa tidak membiayai pelanggan PLN yang besar-besar itu?

Apa saja terobosan itu?

Saya katakan bahwa kami di bank gaji tidak pernah telat dari tanggal 25, sedangkan sektor riil pernah di atas tanggal 25 karena susahnya cash fl ow.

Namun, bayar listrik saya tidak pernah telat. Kalau telat 1 hari saja, kami kena cash dari PLN 3%. Itulah yang saya sampaikan ke teman-teman direksi. Penggunaan cash fl ow itu kami prioritaskan. Pertama, tentu penggunaan listrik. Kedua, batu bara. Ketiga, kantong semen. Keempat, apapun ceritanya logistik harus jalan. Kelima, gaji karyawan.

Saya lebih baik bayar listrik dan beli batu bara supaya produksi tetap jalan dibandingkan saya bilang ke dirut bank, “Bos, sori bos saya agak telat 1 minggu.” Itu yang terjadi sektor rill.

Jadi, Bukopin membuat produk baru mengakomodasi itu?

Nah, muncullah ide membuat produk yang namanya Flexi Bill. Ini adalah produk dana talangan listrik ke PLN. Kami enggak minta kolateral.

Kami hanya minta ada margin deposit karena dalam bentuk trade fi nance. Itu 20% dari total pembiayaan, pembayaran listrik mereka ke PLN. Yang menarik dari produk yang di-create 2 bulan lalu ini, tujuan penggunaan kredit jelas, langsung kami bayarkan ke PLN.

Apa yang kami sampaikan ke nasabah ialah penggunaannya jelas. Kami bayar langsung ke PLN. Dari situ, kami cash fee 1% dan itu sangat bersaing.

Alhamdulillah nasabahnya mau. Masih dalam tahap ide saja [konsumen] sudah antusias, karena bagi mereka ini adalah suatu fl exibility.

Bagaimana perkembangannya sampai saat ini?

Produk ini sudah berjalan dan masih progres. Adapun outstanding sekitar Rp30 miliar—Rp50 miliar. Nah, aim [target] kami berkisar Rp2 triliun karena penjualan PLN itu sekitar Rp20 triliun per bulan. Aim kami 10% saja, enggak usah muluk-muluk, Rp2 triliun, fee based 1% per bulan yang berarti Rp20 miliar bagi bank ini.

Dengan begitu, ini akan menggenerate suatu bisnis baru. Sekarang yang lewat bukopin sekitar Rp6 triliun per bulan. Namun, kami sedang memikirkan bisa bundling ke produk credit card Bukopin. Yang kecil-kecil ini tidak mungkin kami keluarkan trade fi nance product.

Ini untuk yang Rp500 juta ke atas. Ini kami sampaikan bahwa karena produk ini kerja sama dengan PLN, kalau kami tunda Anda 1 bulan, lantas bulan depan Anda enggak bayar ke kami, kami minta ke PLN untuk menyetop suplai listrik, 1—3 bulan.

Enggak mungkin nasabah seperti hotel bitang 5 tidak membayar karena menyangkut reputasi.

Bagaimana visi Anda ke depan untuk Bukopin?

Visi kami ialah Bukopin akan menjadi transactional banking untuk kegiatan usaha. Kami mitigasi dari side streaming penggunaan kredit. Kita harus mulai peduli dengan business cycle nasabah. Kami harus mengerti business cycle.

Kami ini ibarat dokter, dengarkan keluhan nasabah, lalu berikan resep yang cocok. Kami akan bertahap menuju ke situ supaya tidak sekadar kasih kredit.

Sekarang ini, pembiayaan listrik [lewat Bukopin] enggak perlu kolateral. Oleh karena itu, orang bilang oke dong, simple tapi Anda tidak terima uang.

Yang Anda terima ialah Anda punya keluangan pembayaran kepada PLN. Produk-produk ini yang terus kami generate. Kami juga mendekati Pertamina untuk SPBU, kami juga berpikir dengan PGN.

Pekerjaan ini sarat dengan kecanggihan teknologi, bagaimana mengantisipasinya?

Kami tidak mau head-to-head dengan perusahaan fi ntech. Kami adalah banking. Fintech juga menyadari mereka bukan bank sehingga butuh payment gateway. Kami juga mengerti jika enggak punya kekuatan venture capital.

Yang kami tawarkan kefi ntech ialah yuk berpartner. Tidak saling kontrol tetapi tetap ada yang kontrol.

Ini pembenahan yang kami lakukan dan insyaallah, karena pada saat saya masuk Bukopin, saya melihat kualitas SDM Bukopin ini lebih baik. Perbaikan itu terus kami lakukan dan dampaknya mulai kami rasakan dari sisi profitability.

Bagaimana sebenarnya latar belakang penyajian kembali laporan keuangan?

Memang ada PR kami ke depan. Itu kami sampaikan dan itu adalah sesuatu yang wajar di perusahaan dalam hal pencatatan.

Jadi, ini adalah transaksi yang terjadi di kartu kredit ketika ada penjurnalan yang abnormal dari sistem kartu kredit. Kami punya 1 juta card holder, tapi ada 100.000 yang deflect secara sistem itu tetap aktual terhadap pendapatan.

Padahal, secara riilnya tidak ada pendapatan cash yang terjadi di situ. Hanya pengakuan pendapatan secara sistem atau pengakuan pendapatan secara akuntansi. Itu yang terjadi di kartu kredit. Ini terjadi sejak 2011, sampai akhirnya ketahuan pada Juli 2017.

Mengapa baru ketahuan pada 2017?

Kami tidak bisa melawan opini masyarakat. Yang membuat saya sangat sedih adalah Bukopin dibilang manipulasi data.

Saya tegaskan bahwa tidak ada data yang kami manipulasi. Saya bisa sampaikan di sini bahwa sejak 2009, kami selalu diaudit oleh EY. Terjadinya restatement atau penyajian kembali biasanya kalau terjadi pergantian auditor.

Namun, kami memenemukan permasalahan di bisnis kartu kredit ini oleh internal control-nya Bukopin. Lalu kami yang melapor ke OJK secara voluntary.

Dari sini saja kami telah menerapkan GCG (good corporate governance). Sejak September kami berdiskusi dengan OJK dan kami panggil juga EY untuk mengetahui apa yang sesungguhnya terjadi. Karena ini adalah suatu kasus yang dasarnya dari sistem akuntansi, penyelesaiaannya ya dengan cara akuntansi. Itulah penyajian kembali, dan sudah mendapat persetujuan dari OJK.

Apakah Bukopin puas dengan cara penyelesaian seperti itu?

Sekarang dilihat, yang dihukum siapa? Sebagai entitas, modal kami drop dari 15% CAR langsung turun pada Desember 2017 menjadi 10,5%.

Kami semua terbuka, turun 4,5%. Kalau kami tidak melakukan penyajian kembali pada 2017, kami masih untung Rp700 miliar.

Setelah membentuk pencadangan, tapi ada pengakuan pendapatan yang berlebih semenjak 2011 hingga 2017 dan ini harus disajikan ulang, nilainya Rp2,9 triliun. Siapa yang di-punish di sini? Banknya yang di-punish karena drop dari 15% menjadi 10,5%. Angka Rp2 triliun tersebut kami harus ganti, kami harus ganti, bagaimana kami harus ganti? Kami sudah buat action plan yang disetujui OJK.

Apa saja action plan yang disiapkan itu?

Pada kuartal I kami melakukan revaluasi asset. Kami punya ratusan kantor cabang yang belum pernah direvaluasi. Posisi pada Februari itu dapat Rp200 miliar sehingga kemarin profi t berjalan kami 3 bulan ditambah revaluasi aset.

CAR kami naik dari 10,5% menjadi 11,1% dan sudah sustainable, tapi buat growth enggak ada, sudah pas-pasan.

Untuk itu, pada kuartal II/2018 kami rights issue, 30% saham baru. Sejauh ini terdapat dua investor potensial yang berminat terhadap rights issue. Pertama, konsorsium KB Kookmin Bank dan Internasional Finance Corporation (IFC).

Kookmin mau besar karena dia bank terbesasr di Korea. Mereka sudah melakukan nondisclosure agreement dan preliminary due diligence, data kita buka dengan Kookmin sudah selesai.

Kedua, konsorsium Deutsche Investitions und Enwicklungs Gesellschaft (DEG) dan CVC Capital Partners. Saya sampaikan ke mereka bahwa kami hendak rights issue dan mereka oke, karena mereka lihat cabang kami menyebar di seluruh Indonesia.

Sementara itu, Victoria hanya di Jabodetabek. Bukopin sejauh ini ada dari Aceh sampai Sorong. Hanya 4 daerah yang belum ada yakni Jayapura, Bengkulu, Bangka Belitung, dan Palangka Raya, sehingga secara risiko kami lebih spreading. Dua [investor] itu saja yang serius dan sudah melakukan due diligent.

Apa harapan Bukopin dari rights issue ini?

Harapan kami, [mendapatkan] sekitar Rp1,8 triliun sampai Rp2 triliun. Yang berikutnya ialah kami juga ingin mendivestasikan anak perusahaan kami Bank Syariah Bukopin. Kami merasa persaingan di industri syariah ini butuh expertise. Mengapa bank syariah di Indonesia lambat? Ini karena mereka mencoba bersaing dengan konvesnsional yang sebenarnya mereka enggak bisa head-to-head dengan konvensional.

Tag : bukopin, lunch with ceo
Editor : Sutarno

Berita Terkait



Berita Terkini Lainnya



Top