Chris Kanter: Saatnya Bersih-Bersih Indosat

Pengalamannya yang sudah cukup lama berada dalam jajaran manajemen PT Indosat Tbk. membuat Chris Kanter yang saat ini menjabat sebagai Presiden Direktur & CEO Indosat, tahu betul rencana pengembangan bisnis untuk memperbaiki dan mendorong kinerja Indosat. Untuk menggali lebih jauh mengenai rencana pengembangan bisnis yang akan dijalankan emiten berkode ISAT tersebut, Bisnis berkesempatan mewawancarai sang presdir, berikut petikannya.
Tim Bisnis Indonesia | 21 November 2018 12:45 WIB
Milestone Indosat

Bisnis.com, JAKARTA—Pengalamannya yang sudah cukup lama berada dalam jajaran manajemen PT Indosat Tbk. membuat Chris Kanter yang saat ini menjabat sebagai Presiden Direktur & CEO Indosat, tahu betul rencana pengembangan bisnis untuk memperbaiki dan mendorong kinerja Indosat. Untuk menggali lebih jauh mengenai rencana pengembangan bisnis yang akan dijalankan emiten berkode ISAT tersebut, Bisnis berkesempatan mewawancarai sang presdir, berikut petikannya.

Setelah menjabat sebagai Presdir Indosat, apa saja persoalan yang dihadapi perusahaan?

Sebelumnya, selama 8 tahun saya menjadi komisaris yang tugasnya pengawasan atas kinerja direksi, serta memberikan arahan dan strategi. Akan tetapi, yang terutama adalah karena blue print-nya sudah dibuat, jadi kami banyak ke pengawasan.

Selama ini kami lihat permasalahan yang ada, sebenarnya secara industri regulasinya tidak sepenuhnya mendukung. Oleh sebab itu, sempat ada kasus IM2, padahal itu model bisnis yang dilakukan agar menjadi lebih efektif dan efisien.

Akibat kasus itu, sekarang tidak ada yang berani touch ke situ. Dampaknya, perjalanan kami jadi terhenti, karena terhukum juga meskipun denda. Akibatnya, peluang bisnis di IM2 yang saat itu ingin kami push di business to business, akhirnya di-hold, dan terpaksa melakukan emergency.

Lantas, apa program prioritas Anda untuk memperbaiki kinerja perusahaan?

Saya akan melakukan transformasi menyeluruh untuk perusahaan ini. Untuk menjalankannya, saya merekrut Boston Consulting Group (BCG) untuk melakukan transformasi, mulai dari transformasi people, proses, dan bisnis.

Jadi, semua rencana dijalankan sekaligus, makanya tugas ini memang menjadi pekerjaan besar. Oleh karena itu, saya bersedia untuk menerima tantangan dan menjadi pimpinan perusahaan.

Adakah harapan tertentu yang disampaikan pemegang saham kepada Anda?

Kami lihat industrinya tahun lalu dan tahun yang berjalan ini turunnya lumayan. Bukan bermaksud menyalahkan manajemen yang sebelumnya, tetapi dorongan yang dilakukan tidak matching dengan capex .

Saya di BOC ikut memutuskan capex-nya berapa. Saya ini pengusaha, jadi tahu betul nature investor, kalau taruh duit pasti mau lihat result-nya.

Apa saja rencana pengembangan bisnis jangka pendek yang akan Anda jalankan?

Kita sudah melakukan berbagai upaya, misalnya pembiayaan ke startup, dan investasi, karena kami lihat larinya akan banyak over the top. Tantangan itu tidak hanya dihadapi Indosat, tetapi semua industri.

Jadi, tantangan-tantangan itu mengakibatkan capex ditahan selama 2 tahun. Kami melihat keadaan, kebetulan model-model penjualan yang dilakukan oleh industri itu enggak pas. Di-push ke distributor, kami paksa dia rugi, kami juga rugi.

Kami lihat mumpung industri ini lagi turun, ini waktu terbaik untuk bersih-bersih dan mencari model yang win-win. Distributor-distributor dan ritel itu harus untung, bukan karena kami yang pegang kewenangan.

Setelah bersih-bersih, apa langkah selanjutnya?

Jadi setelah bersih-bersih, kami tinggal menunggu naik. Akan tetapi, karena 2 tahun kami punya capex limited, maka jaringan harus gila-gilaan.

Saya minta komitmen capex Rp30 triliun atau US$2 miliar, karena setelah kami hitung kebutuhannya harus sebesar itu dalam kurun 2 tahun lebih sesuai dengan kemampun kami untuk membangun jaringan sampai selesai.

Berapa banyak jaringan yang akan dibangun dalam kurun 2 tahun?

Jadi yang 4G overlay, akhir tahun ini sedang saya paksa terus, termasuk semua area yang terlalu padat, dan harus ditambah. Area yang sudah 4G, tetapi kepenuhan, pada Maret 2019 sudah harus selesai.

Pada tahun depan kami tambah 4.300—4.700 sites, dan tahun berikutnya sedang dihitung, karena harus dapat tempatnya, tetapi kemungkinan bisa berkisar 5.000—6.000 sites. Ini semua membutuhkan uang, the new business model, dan high capex.

Apakah pengembangan jaringan bisa berdampak besar dalam mendorong kinerja?

Saya kejar setiap minggu harus bisa 700 sites, dan responsnya kami sudah tumbuh 6% quarter-to-quarter. Saya sudah mengecek itu ke regional masing-masing, dan tanya langsung ke ritel, distributor, dan saya datangi ke site-site, BTS (base transceiver station), dan pemancar kami. Ternyata, hasilnya memang benar seperti itu. Kalau jaringan sudah diperbaiki, saya optimistis bisnis kami bisa semakin memadai.

Bagaimana perkembangan ekspansi jaringan baru pada empat wilayah?

Kalau saya, yang dikejar adalah teknologi dan progressnya, sebab penentuan titik-titiknya sudah ada. Lampung, Makassar, dan Banjarmasin sudah kami selesaikan setahun ini untuk 4G overlay, tinggal satu daerah lagi di Sumatra.

Kalau 4G targetnya 31 Desember 2018 coverage semua, sedangkan yang sudah full 4G secara efektif pada Maret 2019.

Apa yang menyebabkan tertahannya capex selama 2 tahun ini?

Selama 2 tahun terakhir hanya bicara yang perlu saja. Pada akhirnya, capex-nya limited, sehingga jaringannya tidak memadai. Padahal, yang lainnya terus membangun jaringan.

Akhirnya, kami harus push ke distributor, seperti operator lainnya. Akan tetapi, kalau jaringan tidak memadai, akan sulit untuk push ke distributor. Oleh sebab itu, kami putuskan untuk merombak saja. Belum lama ini kami tanda tangan kesepakatan dengan distributor. Pokoknya, kami new model business semua.

Apa poin penting kesepakatan tersebut?

Kami tanda tangan kesepakatan bahwa kami jalankan new model, tidak boleh ada yang melanggar. Kalau ada yang melanggar akan langsung diganti. Distributor kan harus ada target yang dipenuhi. Akan tetapi, kalau ada laporan perlakuan yang tidak adil dari tim kami, saya katakan distributor bisa menyampaikan laporan. Kalau laporan tersebut terbukti, orang tersebut akan langsung diberhentikan.

Hal yang kami lakukan ini merupakan new model dalam partnership kami dengan distributor, ritel, dan produk-produknya. Jadi, kami membuat produk-produk yang menjadi lebih atraktif untuk market, tanpa harus banting-bantingan harga.

Bagaimana strategi Anda untuk pengembangan SDM?

Yang penting dan paling utama bagi saya itu people. Oleh karena itu, pada hari pertama bertugas sebagai dirut, saya langsung ke HRD. Ini karena saya selalu yakin, core-nya ini harus people.

orang Indonesia itu sebenarnya tidak ada yang kalah dengan orang asing. Tinggal kita lihat saja apakah orang itu dikasih kesempatan atau tidak? Kemampuannya dikembangkan atau tidak? Diberi kepercayaan atau tidak?

Selama ini ada kesan bahwa karyawan di sini tidak dipercaya. Akhirnya, Doha mengirimkan konsultan, dan sebagainya. Padahal, dari dulu Indosat mulai dari semua hal yang baru, seperti satelit, SLI juga mengembangkan berdua dengan Telkom.

Apa yang membuat Anda demikian yakin SDM kita tidak kalah dengan asing?

Saya katakan, orang kita ini bagus, tetapi kami harus buktikan. Saya bilang yang tidak perform, lebih baik keluar saja, jangan membebani perusahaan. Akan tetapi, yang perform harus diberi jalan.

Saya umumkan ke karyawan bahwa kami ada ekspatriat, dan dalam 3 tahun semua tempat ekspatriat harus ada orang Indonesia yang mampu. Saya mengatakan bukan berarti menggantikan para ekspatriat kalau memang keahliannya masih diperlukan.

Ooredoo itu ada di 11 negara, jadi kalau butuh tenaga ahli, diharapkan bisa pakai dari sini. Kami pasti mampu, karena sudah lama kami jalankan bisnis ini. Selain itu, bisnis yang kami jalankan juga besar. Size kami dari number of subscriber sekitar 40%. Jadi, nomor satu yang harus ditingkatkan dari sisi people dulu. Itu yang mau saya build up.

Dengan berbagai pengembangan bisnis yang akan dilakukan, bagaimana proyeksi kinerja perusahaan pada 2019?

Pada tahun depan, kalau melihat hitungan di atas kertas seharusnya sudah lebih baik. Sekarang memang cost of money-nya besar, makanya saya minta komitmennya 3 tahun. Termasuk ARPU seharusnya sudah mulai achieve pada tahun depan.

Porsi bisnis dari B-to-B di Indosat cukup besar, apakah porsinya masih berpotensi meningkat?

Semua akan kami lakukan mulai dari over the top, dan B-to-B, karena saya datangnya memang dari area itu. B-to-B itu ruang lingkupnya besar, dan butuh sumber daya yang besar sekali. Untuk menjalankan B-to-B, pendekatannya harus solusi. Hal itu bukan sesuatu yang bisa ditawarkan di brosur, tetapi harus datang dan melakukan pendekatan secara personal approach.

Apakah benar Sarana Menara Nusantara akan akuisisi menara milik Indosat?

Tidak benar, dan itu sudah saya suruh bantah. Kewenangan untuk spin off, atau jual itu kewenangannya diberikan ke saya. Dengan demikian, saya akan lihat semua opsi, mana yang paling menguntungkan.

Itu membuat saya lebih leluasa, karena sebenarnya opsi pemegang saham taruh duit juga mampu banget, tetapi yang saya bilang sebagai warga negara Indonesia harus tetap kita jaga porsi pemerintah, jangan sampai terdelusi.

*) Artikel dimuat di koran cetak Bisnis Indonesia edsi Rabu (21/11/2018)

Tag : indosat, chris kanter
Editor : Sutarno

Berita Terkait



Berita Terkini Lainnya



Top