Pemikiran jangka pendek telah menjadi strategi pilihan banyak eksekutif, seiring dengan semakin akrabnya mereka dengan perubahan yang cepat. Sementara strategi jangka pendek dapat memberikan dampak secepatnya, tetap saja, untuk bertahan di posisi teratas dalam waktu panjang, hanya mereka yang berpandangan jangka panjanglah yang mampu melakukannya.
Ketika pada 1996 Michael Schumacher bergabung dengan tim Formula 1 Ferrari, hal itu dianggap sebagai lelucon dunia Formula 1. Ferrari belum pernah memenangkan kejuaraan apapun dalam 17 tahun terakhir dan kondisinya kacau balau.
Namun demikian, ini semua adalah bagian dari strategi jangka panjang CEO Ferrari Luca Cordero untuk merestrukturisasi setiap aspek perusahaan tersebut. Langkah ini tidak membawa hasil menggembirakan dalam jangka pendek. Sang CEO tidak terpengaruh, dengan hasil buruk jangka pendek ini. Setelah Sembilan tahun, Schumacher menjuarai lebih banyak balapan dan kejuaraan dibanding pebalap manapun dalam sejarah, menjadikan Ferrari sebagai salah satu pemimpin yang disegani di arena Formula 1.
Berapa banyak pemain bisnis yang mengikuti jejak Ferrari yang memegang teguh strategi jangka panjangnya? Tidak terlalu banyak. Cepatnya perubahan dan hypercompetition membuat para eksekutif percaya bahwa pemikiran strategis yang lebih panjang dari tiga tahun tidak lagi relevan; bahkan strategi lima tahunan terkadang dianggap sebagai jangka panjang.
Kami mengamati berbagai horison perencanaan strategi di berbagai organisasi di seluruh dunia. Kami menemukan bahwa 2/3 dari perusahaan tersebut memiliki horison strategi 4 tahun, bahkan kurang. Sebesar 30% lainnya memiliki rencana 5-6 tahunan, dan hanya 6% yang memiliki horison strategi lebih dari 6 tahun.
Hasil ini cukup mengejutkan: banyak perusahaan melihat strategi jangka panjang rentan terhadap banyak ketidakpastian. Hanya strategi jangka pendek berdampak pada bisnis. Prinsip ini adalah sebuah paradoks di mana perencanaan jangka pendek secara menerus akan menyebabkan ‘myopia secara temporer’. Seringkali posisi kompetitif perusahaan dalam jangka panjang tererosi tanpa disadari.
Berbagai alasan diutarakan para eksekutif mengapa terobsesi strategi jangka pendek. Pertama, soal insentif. Eksekutif diberikan insentif jangka pendek (misalnya opsi saham), maka mereka akan memiliki tujuan jangka pendek, begitu juga sebaliknya.
Kedua, kontrak dan masa kerja CEO yang semakin singkat. Seringkali tidak diketahui adalah bahwa perusahaan dengan kontrak CEO yang lebih singkat bertendensi memiliki horison strategi lebih pendek dan kurang memadai investasinya untuk keunggulan jangka panjang.
Ketiga, ekspektasi pasar. Analis dan manajer investasi mendasarkan evaluasi saham pada pendapatan triwulanan. CEO kemudian mengangkat fenomena ini untuk menjustifikasi fokus mereka yang berjangka pendek.
Keempat, komitmen fleksibilitas. Banyak yang menganggap tidak adanya fleksibilitas dalam komitmen strategi jangka panjang adalah hal yang berisiko. Perusahaan yang cenderung menghindari risiko akan menghindari pembicaraan strategi jangka panjang.
Kelima, menyebarnya paradigma emergent strategy. Dua pandangan yang sangat berpengaruh dalam strategi: ‘belajar sambil melakukan’ dan ‘setting strategi dari front line’ seringkali dijadikan alasan untuk menolak pemikiran strategi jangka panjang.
Kesalahan persepsi
Obsesi jangka pendek merefleksikan sifat manusia yang mendasar. Bill Gates mengatakan, “kita selalu overestimasi terhadap perubahan yang akan terjadi dalam 2 tahun dan meremehkan perubahan yang mungkin dalam 10 tahun ke depan”.
Penasihat finansial juga seringkali memberikan saran bahwa keuangan harus dioptimasikan untuk jangka pendek dan melakukan penyesuaian portofolio di setiap melihat perubahan.
Tidak semua perusahaan terjebak dalam siklus jangka pendek. Faktanya, perusahaan terkemuka di berbagai negara dan industri berpikiran strategis jangka panjang. Perusahaan seperti Nestle, BASF, VW dan Westpac memiliki shareholder return total (TSR) yang lebih tinggi dibanding peer-nya dan riset menunjukkan bahwa semakin panjang horison strategi mereka, maka semakin tinggi TSR jangka panjangnya.
Jangka pendek adalah penting karena dia mengukur kinerja saham dan kemampuan eksekusi dalam waktu singkat, namun organisasi perlu mempertimbangkan konteks jangka panjang. Adalah sangat perlu untuk menciptakan lingkungan yang optimal bagi kesuksesan masa depan, dengan tetap mengatasi permasalahan yang dihadapi saat ini.
*) Maurice Violani adalah Principal dan praktisi strategi di A.T. Kearney Melbourne
Charles Perrard adalah Principal dan praktisi operasi di A.T. Kearney Paris
Jochen Kaempfer Konsultan di A.T. Kearney Sydney
