--- Hubungan keluarga tidak boleh dijadikan alasan untuk tidak mengindahkan profesionalisme.
Eu Yan Sang adalah sebuah perusahaan keluarga yang bergerak dalam bidang penyediaan produk-produk dan layanan kesehatan. Didirikan pada 1879 oleh Eu Kong di Gopeng, Perak, Malaysia, perusahaan ini berkantor pusat di Singapura.
Saat ini, perusahaan dipimpin oleh Richard Eu, generasi keempat, yang menjabat sebagai CEO. Eu Yan Sang mengelola lebih dari 300 outlet ritel di Hong Kong, China, Singapura, Malaysia, dan Australia. Juga dua pabrik di Malaysia dan Hong Kong.
Eu Yan Sang merekrut KF Tan, dari luar anggota keluarga, sebagai controller sebelum perusahaan mempromosikannya sebagai Chief Financial Officer (CFO). Dia kemudian menjabat sebagai Chief Operating Officer (COO) di Eu Yan Sang. Saat merekrut KF Tan sebagai controller, Eu Yan Sang membutuhkan seorang eksekutif keuangan yang dapat menjalin kerja sama yang erat dengan bagian operasi.
Sebelum bergabung dengan Eu Yan Sang, Tan pernah bekerja sebagai Manajer Umum di NatSteel Chemicals di Singapura. Juga menjadi Direktur di Nextec, sebuah perusahaan asal Amerika Serikat (AS). Menurut Tan, suasana di Eu Yan Sang mirip dengan perusahaan multinasional tempat dia bekerja sebelumnya.
“Ini adalah sebuah perusahaan yang dikelola dengan sangat profesional,” katanya. Tan menggambarkan Richard Eu sebagai orang yang bukan hanya pandai memberikan perintah tanpa peduli dengan suara anak buahnya. Keputusan perusahaan dibuat berdasarkan konsensus. Karyawan bebas mengemukakan pandangan-pandangannya.
Menyimak komentar KF Tan di atas, kita dapat berkata bahwa meski berstatus perusahaan keluarga, tetapi Eu Yan Sang mengutamakan profesionalisme dalam menjalankan bisnisnya. Profesionalisne berarti metode, karakter, dan status yang dimiliki oleh seorang professional, yaitu orang-orang dengan pengetahuan, keterampilan, dedikasi, dan etika yang tinggi.
Sayangnya, selama ini tuntutan untuk mewujudkan profesionalisme kerap hanya ditujukan kepada karyawan atau eksekutif yang bukan anggota keluarga. Sementara terhadap anggota keluarga, tuntutan profesionalisme masih sering kurang bergema. Padahal bukan hanya karyawan nonkeluarga, anggota keluarga pun wajib turut serta mewujudkan profesionalisme, hubungan keluarga tidak boleh dijadikan alasan untuk tidak mengindahkan profesionalisme.
Profesionalisme merupakan prasyarat utama demi suksesnya transformasi dalam perusahaan keluarga. Jika ingin bertahan, tranformasi menjadi sebuah keharusan. Apalagi di tengah-tengah derasnya arus globalisasi, persaingan yang kian tajam, tumbuhkembangnya perusahaan, semakin tingginya tuntutan dari para pemangku kepentingan, dan pesatnya perkembangan teknologi, yang berdampak sangat luas bagi seluruh aspek kehidupan.
Dalam konteks transformasi, profesionalisme menekankan pada penataan struktur, sistem dan prosedur dalam perusahaan. Dengan adanya penataan ini, tanggung jawab, wewenang, hak, dan kewajiban masing-masing anggota keluarga, karyawan, dan unit bagian menjadi jelas. Bila tidak dilakukan penataan, perusahaan akan kesulitan menangani aktivitas-aktivitas yang terus meningkat dan semakin kompleks, seperti melayani pelanggan, mengelola sumber daya manusia (SDM), mengelola persediaan, memelihara aset-aset perusahaan, dan menangani keluhan pelanggan.
Citra Perusahaan
Pada gilirannya, citra perusahaan keluarga akan tercoreng karena dianggap tidak mampu melayani pelanggan dengan baik, moral karyawan akan menurun, dan pelanggan akan beralih membeli produk pesaing. Tentu saja struktur, sistem dan prosedur ini harus dikaitkan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan.
Dalam rangka membantu mewujudkan profesionalisme, sebuah perusahaan keluarga wajib menyediakan kompensasi yang lebih baik, jenjang karier yang jelas, dan peluang yang lebih terbuka bagi pengembangan pribadi guna memotivasi karyawan, terutama karyawan non keluarga. Bila tidak, mereka mudah saja angkat kaki dari perusahaan.
Namun mewujudkan profesionalisme tidaklah semudah membalikkan telapak tangan mengingat hal ini terkait dengan perubahan. Setiap perubahan pasti menimbulkan ketidaknyamanan serta resistensi, apalagi bila kondisi perusahaan sedang bagus. Keluarga dan karyawan menolak perubahan karena takut harus bekerja lebih keras sementara hasilnya belum pasti, takut jika hubungan yang telah mapan diantara anggota keluarga terganggu, dan takut jika kekuasaan dan wewenang yang selama ini mereka nikmati berkurang.
Namun perlu diingat bahwa risiko yang lebih besar mengintai jika perubahan tidak dilakukan. Kesuksesan masa lalu tidak boleh menyebabkan perusahaan keluarga larut serta lengah terhadap tantangan-tantangan di masa depan. Perusahaan harus senantiasa bersikap waaspada seraya melakukan langkah-langkah antisipatif. Guna meminimalkan resistensi, diperlukan strategi manajemen perubahan yang tepat.
Guna mewujudkan profesionalisme dalam perusahaan keluarga, dibutuhkan dukungan anggota keluarga khususnya pemimpin perusahaan, kemampuan karyawan untuk memahami pandangan-pandangan anggota keluarga, kemampuan anggota keluarga dan karyawan menyesuaikan tingkah laku mereka untuk berkontrubusi demi tercapainya tujuan perusahaan, dan kemampuan kedua belah pihak untuk bekerja sama secara harmonis. Tanpa keempat hal tersebut, transformasi menuju profesionalisme tidak akan berhasil.
Anggota keluarga dan karyawan nonkeluarga sudah seharusnya sadar akan pentingnya profesionalisme, untuk kemudian saling bahu membahu mewujudkannya. (msb)
*CEO of The Jakarta Consulting Group
