Bisnis.com, JAKARTA - Perusahaan ini berdiri awal 1950. Seperti konglomerasi lainnya yang ada di Indonesia, mula pertama hanya usaha kecil dan bergerak di bidang perdagangan dan distribusi bahan pokok. Sang pemilik memang benar-benar street smart. Kemampuan baca tulisnya terbatas.
Namun, kemampuan menggarap peluang bisnis sungguh mengagumkan. Pada 1960, perusahaan telah berkembang menjadi salah satu pedagang komoditas pertanian terbesar di Indonesia. Pada 1970-an, perusahaan melakukan perluasan usaha ke properti, agribisnis, manufaktur dan kemudian jasa keuangan.
Pada 1990’an seiring dengan semakin dewasa anak-anaknya, dia mulai melibatkan anak-anaknya untuk mengurusi bisnis. Ketika usia sudah memasuki uzur, dia membagi dua perusahaannya untuk kedua anak laki-lakinya. Dia hanya mengendalikan satu bisnis yang merupakan cikal bakal usaha: perdagangan komoditas. Sampai wafat diusia lebih dari 80 tahun dia masih aktif mengendalikan bisnis perdagangan komoditasnya.
Si anak berbeda dengan ayahnya. Minimal dari segi pendidikan. Bila sang ayah kemampuan baca tulisnya terbatas, dua anak laki-lakinya lulusan dari salah satu kampus terbaik dunia di Amerika. Alhasil bila sang ayah membesarkan bisnis berbasis pada intuisi dan koneksi semata, maka kedua anaknya menambahi dengan analisis-analisis bisnis kontemporer. Banyak kaum profesional yang kemudian bergabung di perusahaan mereka.
Salah satu konglomerasi yang ditangani anaknya beberapa tahun ini dikendalikan oleh seorang profesional dari luar perusahaan. Orang profesional ini (jabatannya CEO) bertugas tunggal; melakukan transformasi bisnis. Dua transformasi sudah dijalankan dengan sukses, yakni transformasi manajerial dan struktural. Sekarang ini mereka fokus pada satu wilayah, transformasi budaya (kultural). Mengapa transformasi budaya?
Kebetulan CEO ini berasal dari perusahaan berumur lebih dari seratus tahun dan sampai sekarang tetap menguasai pasar di bidang yang digarap. Berbasis pada pengalaman perusahaan masa lalunya, perusahaan bisa berumur panjang dan sukses berkelanjutan karena budaya perusahaan yang dimiliki perusahaan bersangkutan.
Hal ini selaras dengan penelitian Jim Collins dan Jerry Porras melalui buku cerdas Built to Last. Kemudian Collins melengkapinya dengan buku yang menjadi “kitab suci” para CEO Good to Great. Melalui penelitian dua profesor ini bila disimpulkan, perusahaan yang mampu bertahan lama dan menjadi hebat karena nilai-nilai yang tumbuh di perusahaan bersangkutan. Nilai-nilai inilah yang menjadi roh dari budaya perusahaan.
Budaya perusahaan –entah sudah diformulasikan atau bahkan tidak pernah ditulis secara formal- pada dasarnya sudah ada ketika perusahaan tersebut berdiri. Pembentuk budaya perusahaan tak lain perilaku dan kebiasaan sang pendiri. Inilah yang sedang terjadi pada perusahaan di atas.
Manajemen sedang mengumpulkan para karyawan lama di level managerial untuk menggali apa yang menjadi kebiasaan dan perilaku sang pendiri. Penggalian ini yang menjadi dasar untuk melakukan formulasi budaya perusahaan.
Transformasi Budaya
Walaupun nilai-nilai perusahaan masih terus diformulasikan, salah satu anak usahanya sudah memproklamirkan diri bahwa tahun ini mereka melakukan transformasi budaya. Melalui media massa cetak, anak usaha ini memasang iklan besar-besaran dengan tajuk, “Quantum Transformation: Driving Performance and Culture.” Selaras dengan tajuk iklan ini, pertanyaan gugatan kemudian muncul, “Adakah hubungan antara budaya perusahaan dengan kinerja perusahaan?”
Jauh sebelum Collins dan Porras melakukan penelitian terhadap perusahaan-perusahaan unggul yang mampu bertahan lama karena nilai-nilai inti yang dimiliki perusahaan itu, dua orang pandai lainnya – John Kotter dan James Heskett – melakukan penelitian komprehensif hubungan antara budaya perusahaan dengan kinerja.
Melalui buku “Corporate Culture and Performance,” Kotter dan Heskett melakukan wawancara kepada para petinggi dua belas perusahaan berkinerja tinggi dan sepuluh perusahaan berkinerja rendah.
Pada perusahaan berkinerja tinggi ternyata ada 43 tanggapan tentang pernyataan “Budaya telah membantu kinerja.” Hal demikian berbanding terbalik dengan perusahaan yang berkinerja rendah dengan 5 tanggapan.
Sedangkan terhadap pernyataan “Budaya telah merugikan kinerja,” perusahaan berkinerja tinggi hanya memunculkan 1 tanggapan, sedangkan perusahaan berkinerja rendah ada 29 tanggapan. Dari data ini menunjukkan bahwa manajemen perusahaan yang berkinerja tinggi meyakini bahwa budaya perusahaan menjadi landasan untuk kesuksesan jangka panjang.
Hanya saja perlu dipertegas budaya perusahaan macam apa yang akan memberi landasan bagi perusahaan untuk sukses berkelanjutan. Ketika diyakini banyak pihak bahwa budaya perusahaan yang kuat akan memberi energi pada perusahaan dalam mempertahankan kinerjanya, justru oleh penelitian Kotter dan Heskett bisa menjadi kebalikannya.
Ketika budaya perusahaan kuat dan bermetamorfosis menjadi mesin birokrasi yang rumit, fokus ke dalam dan memunculkan kesombongan, maka budaya demikian akan kontra produktif. Oleh karenanya budaya kuat yang selalu kontekstual dan strategis diperlukan perusahaan untuk mendongkrak kinerjanya.
Bagaimana menciptakan budaya kuat, kontekstual dan strategis? Lagi-lagi pemimpin tertinggi perusahaan bersangkutan memiliki peran sentral bagi pembentukan budaya demikian. Pemimpin yang memiliki komitmen tinggi dan kemudian konsisten mempraktikan budaya perusahaan dalam keseharian mereka bekerja merupakan syarat dasarnya.
Syarat berikutnya sang pemimpin melibatkan para pemimpin strata dibawahnya menjadi agen perubahan dan contoh peran implementasi budaya perusahaan. Pemimpin tingkat kedua yang banyak berkutat pada operasional bisnis sehari-hari ini merupakan contoh nyata perilaku yang diharapkan dari budaya perusahaan.
Budaya yang berkorelasi dengan kinerja akan menjadi kenyataan apabila nilai-nilai inti dari budaya perusahaan bersangkutan menjadi sebuah sistem yang terhubung dengan indikator kunci kinerja (key performance indicator/KPI) karyawan.
Alhasil apabila perusahaan menyusun KPI bagi para karyawannya, nilai-nilai inti (budaya perusahaan) merupakan salah satu indikator yang harus dijalankan oleh karyawan. Nilai-nilai inti menjadi landasan penilaian dari kinerja karyawan tak peduli ia berada pada divisi SDM, penjualan, pemasaran, operasional, TI atau divisi lainnya. Budaya perusahaan dengan demikian merupakan perkakas strategis perusahaan dalam membentuk perilaku karyawannya untuk sukses berkelanjutan.
Perusahaan berumur puluhan tahun macam General Electric, Coca-Cola, P&G, BP, Citicorp, Toyota, Wal Mart, Samsung, Microsoft, BRI, Astra International, Kompas Gramedia Group tetap unggul di kelasnya hingga saat ini. Perusahaan ini menjadi unggul lantaran kuatnya budaya dari perusahaan bersangkutan. Bagaimana dengan perusahaan Anda?
