Baru-baru ini, ketika memberikan training di sebuah perusahaan keluarga, saya mendengar istilah ini dibicarakan. Istilah Founder Syndrome, atau lebih kerennya ada yang menyebutnya sebagai founderitis.
Hal ini memang diucapkan untuk membahas soal kondisi yang memang sedang dialami oleh perusahaan keluarga ini. Begini kondisinya. Sudah berulang kali perusahaan ini merekrut top management serta direktur. Tapi, tidak ada satu pun yang tahan lama.
Mungkin ratusan juta biaya rekrutmen telah dikeluarkan. Tetapi, tidak ada yang bisa bekerja lama bersama dengan sang pemilik perusahaannya. Maksimal, hanya kerja setahun dan setelah itu akan resign. Keluarnya pun tidak baik-baik. Umumnya, selalu bermasalah dengan pemiliknya. Nah, inilah bagian kondisi “Founder Syndrome” yang ingin saya kupas kali ini.
Tragedi Sang Pendiri
Biasanya, suatu perusahaan atau organisasi, dimulai dari jasa sang pendirinya. Dialah yang pertama-tama meletakkan filosofi organisasi. Lantas, dengan susah payah membangunnya. Seringkali proses bagaimana cara ia membangun organisasi ini bagaikan seperti sebuah legenda.
Ada yang dengan meminjam uang beberapa juta rupiah, lalu susah payah berjuang. Ada yang memulai bisnisnya dari garasi. Ada yang memualinya dari gudang, bahkan tak jarang dikisahkan secara heroik bagaimana si pendiri harus memulainya dengan menjajakan bisnisnya sendiri, dari toko ke toko, dst. Lantas, dari situlah semuanya berkembang. Sungguh kita perjuangan yang luar biasa inspiratif!
Namun, setelah organisasi sukses dan sudah berhasil take off, persoalan pun jadi lain. Banyak pendiri dengan jiwanya yang sangat dominan, yang biasanya menjadi keuntungan saat perusahaan dibangun, mulai menjadi satu sandungan.
Salah satu kalimat yang seringkali diucapkan adalah, “Kalau dulu dengan metode dan cara itu saya bisa membuat organisasi kita sukses, mengapa harus diubah?”
Akibatnya, kondisi ini seringkali membuat sang pendiri kelihatan ngotot dan tidak fleksibel. Beberapa orang baru yang datang dan ingin membawa perusahan, seringkali berakhir dengan pertentangan dengan sang pendirinya.
Intinya, sang pendiri seringkali merasa susah untuk merubah ataupun melakukan maneuver strategi bisnis ataupun mendengarkan orang lain, meskipun nyata-nyata bahwa organisasi saat ini sudah dalam posisi plateau (mendatar) perkembangannya. Dan kita melihat, organisasi pun menjadi sangat bergantung, bukan pada prosedur ataupun sistem, tetapi pada pribadi sang pendirinya.
Sebagai contoh adalah kisah Henry Ford pencipta Ford Motor company yang terkenal dengan berbagai jenis mobilnya yang terkenal misalkan model-T-nya.
Bahkan, secara berseloroh, Ford pernah berkata, “Kalian boleh minta mobil warna apa saja, asalkan hitam!”
Awalnya, gaya dan cara pendekatan yang dilakukan oleh Henry Ford membawa kemajuan yng sangat drastis dan luar biasa bagi perusahaan. Namun, dengan berjalannya waktu, Henry Ford menjadi sangat sulit untuk mendengarkan.
Bahkan, di akhir-akhir kehidupannya perusahaan Ford sempat mengalami kerugian luar biasa. Berbagai jenis mobil terbaru misalkan mobil tipe-A yang dikeluarkan segera menjadi kadaluarsa dan tertinggal oleh mobil tipe lain. Tetapi, Ford sulit untuk mendengarkan. Bahkan, perusahaan Ford sendiri sempat dinyatakan nyaris bangkrut.
Simtom yang perlu diwaspadai
Dalam bukunya ‘From Good To Great’ (2001), Jim Collins mengatakan salah satu problem terbesar para pendiri umumnya terkait dengan ego mereka. Problemnya, para pemimpin lebih fokus pada kesuksesan pribadinya daripada kesuksesan organisasinya.
Akibatnya, menurut Jim Collins, “Organisasi seringkali tidak dipersiapkan untuk kesuksesan generasi berikutnya”.
Dan bicara soal founder syndrome ini, ada beberapa hal yang bisa menjadi petunjuk simton-simtom yang terjadi. Misalkan saja, sang pendiri jarang melakukan meeting dan kalaupun sering rapat, biasanya hal itu dilakukan hanya untuk menegaskan pemikiran si pendiri perusahaan ini.
Simtom berikutnya, adalah keberatannya untuk menerapkan sistem ataupun prosedur baru meskipun kondisi dan lingkungan sudah menuntut adanya perubahan dan pendekatan yang baru.
Ciri berikutnya yang terjadi adalah ketidakmampuan untuk menciptakan ataupun menggunakan sistem yang baru. Sekalipun, mungkin si pendiri ini telah sadar perlunya sistem baru, tetapi ujung-ujungnya tetap berjalan dengan cara dan mekanisme yang lama.
Bahkan lebih parahnya, dengan mekanisme yang baru, justru membuat si pendiri semakin berkuasa dan menjadi pengontrol atas semua yang terjadi. Dan kalaupun dikatakan si pendiri itu telah pensiun, tetapi pada kenyataannya si pendiri inilah yang kemudian terus-menerus mengendalikan sampai si pendiri ini meninggal dunia.
Dan selama si pendiri ini masih hidup, ia tidak akan pernah meninggalkan dan membiarkan orang lain memimpin organisasinya. Selain itu, si pendiri ini pun jarang mau mendengarkan ataupun meminta masukan. Kalaupun ia meminta masukan, biasanya hanya untuk mempertegas apa yang telah diketahuinya.
Ciri lainnya lagi adalah ketidaksukaannya dengan tantangan ataupun kritikan sehingga ia cenderung memindahkan ataupuan mengeluarkan orang-orang yang berbeda pendapat dengan dirinya. Akhirnya, si pendiri inipun memiliki kesulitan untk mendelegasikan kerjaanya.
3 Langkah penting
Menurut Susan Kenny Stevens dari The Stevens Group yang menuliskan dalam artikelnya “Helping Founders Succeed”, ada tiga al penting yang perlu menjadi catatan bagi seorang pendiri bisnis. Dan inilah yang ingin saya adaptasikan dengan kondisi kita di Indonesia, berdasarkan perusahaan yang saya latih.
Memang, menurut saya, di awal-awal seoran pendiri akan memainkan peranan penting. Kharismanya, ketekunan, kegigigan serta kemampuan network serta kejeniusan sang pendiri itulah yang telah memberikan kemajuan.
Namun, ketika perusahaan telah sukses dan berkembang, maka saatnya bagi sang pendiri untuk tahu diri dan mulai memikirkan langkah strategi berikutnya. Di sini, ada tiga langkah penting yang harus ia lakukan.
Pertama, delegasi. Dalam hal ini, seorang pendiri harus tahu bahwa ia tidak mungkin melakukan segalanya sendirian. Hal terpenting bagi seorang pendrii adalah membawa ke dalam organisasinya, orang-orang yang dapat melengkapi kekurangannya.
Selain itu, berbagai tugas ataupun pekerjaan yang biasanya ia kerjakan, mulai harus bisa dilakukan orang lain. Hal terburuk yang bisa terjadi adalah tatkala sang pendiri meninggal, tidak ada yang sanggup melakukan apa yang dikerjakan akibat si pendiri tidak pernah mendelegasikan pekerjaannya.
Kedua, individuasi. Awalnya, pertumbuhan perusahaan banyak terkait dengan kemampuan personal si pendiri. Bahkan, lembaga keuangan pun hanya percaya pada si pendirinya.
Konsumen pun mengaitkan produk dan servis dengan si pendirinya. Inilah berita baik dan buruknya. Lama-kelamaan kesuksesan organisasi menjadi sangat identik dengan pribadi sang pendiri. Ketika si pendiri tidak ada, organisasipun tampaknya tidak lagi punya taringnya.
Karena itu, ke depan, adalah bijak bagi sang pendiri untuk memikirkan bagaimana ia akan mundur perlahan-lahan dan membuat sistem dan prosedur yang membuat organisasi berkembang. Bahkan, Kenny Steen mengatakan, salah satu tanda kematangan organisasi adalah tatkala pendirinya mulai bisa menerima bahwa kesuksesan organisasinya tidak lagi bergantung pada kreativitas dan usaha pribadinya tetapi bergantung pada hasil kreativitas dan kerjasama timnya.
Ketiga, institusionalisasi. Di sinilah, daripada percaya pada figur dan karisma di pendiri, semua pemikiran dan ide dari pendriri yang berharga mulai harus dibakukan. Mulai dari filosofi perusahaan, prosedur utama, nilai-nilai, hingga pada praktek penting yang diharapkan oleh pendiri, semuanya mulai dibakukan.
Bagaimana pun, filosofi yang dibawa oleh sang pendiri yang berhasil membesarkan perusahaan tidak boleh diabaikan. Namun, prinsip ini tidak boleh melekat pada seseorang saja. Karena itulah, proses berikutnya adalah membakukan atau dengan kata lain, meng-institusionalisasi-kan pemikiran sang pendiri sehingga prakteknya tercermin dalam kehidupan ataupun tata perilaku organisasi sehari-hari, meskipun tanpa kehadiran si pendiri itu sekali pun.(msb)
Cek Berita dan Artikel yang lain di Google News dan WA Channel
