--Gaya kepemimpinan paternalistik dapat dipertahankan selama pemimpin memiliki keahlian yang luar biasa dan menjadi satu-satunya sumber informasi untuk mengelola seluruh aspek bisnis--

Central Group adalah konglomerat asal Thailand yang didirikan oleh Tiang Chirathivat pada 1947. Salah satu anak perusahaannya, Central Pattana, adalah pengembang dan operator pusat perbelanjaan terbesar di Thailand.

Central Pattana didirikan pada 1980. Hingga kini, Central Group telah bertahan lebih dari dua generasi. Praktek-praktek tradisional yang diperkenalkan oleh Samrit, putra Tiang, hingga kini masih dipertahankan. Termasuk kebiasaan untuk tinggal dan makan bersama.

Saat acara makan, para anggota keluarga biasanya mendiskusikan masalah-masalah bisnis. Tradisi semacam ini mempererat ikatan dan hubungan di antara anggota keluarga Chirathivat. Mereka berpartisipasi aktif dalam bisnis. Setiap bisnis dalam kelompok usaha Central Group dipimpin oleh anggota keluarga.

Apa yang dialami Central Group adalah cermin kekuatan sebuah perusahaan keluarga. Memang perusahaan keluarga dapat menjadi tempat setiap anggota keluarga, termasuk kakak beradik, dapat saling memahami, membangun rasa saling percaya, dan mempererat hubungan. Kondisi ini menjadi dasar bagi terbentuknya tim keluarga yang solid sehingga tujuan keluarga dan bisnis dapat tercapai.

Apakah kondisi ini dapat terus dipertahankan? Harapannya tentu demikian. Namun kenyataannya, di tengah jalan sering terjadi perpecahan. Sering terjadi, keretakan mulai terasa saat absennya figur pemimpin yang karismatik, yang selama ini bukan hanya berperan sebagai pimpinan perusahaan melainkan juga sebagai figur orang tua, baik ayah atau ibu.

Pada awal-awal masa berdirinya, banyak perusahaan keluarga yang menerapkan gaya kepemimpinan paternalistik. Dalam kepemimpinan model ini, hubungan diatur secara hierarkis. Pemimpin mendominiasi seluruh proses pengambilan keputusan dan hanya percaya terhadap orang-orang tertentu, yang dalam hal ini adalah anggota keluarga.

Gaya kepemimpinan paternalistik membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat. Hasil keputusan lebih mudah dilaksanakan tanpa birokrasi yang berbelit-belit. Gaya kepemimpinan paternalistik juga dapat meningkatkan adaptabilitas perusahaan, kerukunan, kepatuhan dan kerajinan bawahan, dan kestabilan perusahaan.

Dengan karisma yang dimilikinya, pemimpin dapat meredam setiap potensi konflik yang muncul. Kalaupun terjadi, konflik tidak sampai menggoyang rasa saling percaya di antara anggota keluarga. Hal ini karena setiap keputusan pemimpin akan dipatuhi tanpa syarat.

Gaya kepemimpinan paternalistik dapat dipertahankan selama pemimpin memiliki keahlian yang luar biasa dan menjadi satu-satunya sumber informasi untuk mengelola seluruh aspek bisnis. Juga cocok untuk lingkungan bisnis yang stabil.  Namun seiring kemajuan teknologi informasi dan komuniukasi dan perubahan lingkungan yang demikian cepat, hal ini tidak mungkin lagi terjadi.

KELEMAHAN

Gaya kepemimpinan paternalistik juga memiliki sejumlah kelemahan. Perusahaan menjadi terlalu tergantung kepada figur pemimpin, mengabaikan pelatihan dan pengembangan bagi generasi muda, dan tidak mampu merespon kompleksitas dan ambiguitas.

Karyawan yang bekerja di perusahaan keluarga yang menganut gaya kepemimpinan paternalistik acap merasa tidak kompeten dan tidak berdaya karena terlalu diatur dengan ketat.

Oleh karenanya, perusahaan keluarga memerlukan kepemimpinan yang bukan hanya bisa menjamin stabilitas melainkan juga keberlanjutan dan perubahan. Untuk itu, diperlukan konsensus tentang pentingnya membangun kepemimpinan; menentukan hak, kewajiban, dan proses kepemimpinan; dan menyusun dan membuat perencanaan strategis.

Seiring dengan tumbuh kembangnya perusahaan, tidak mungkin lagi terlalu mengandalkan satu figur. Dalam hal ini kepemiminan yang bersifat kolektif dapat menjadi jalan keluar.

Selain absennya figur pemimpin yang karismatik, keretakan dalam perusahaan keluarga juga kerap sebagai dampak dari kesuksesan perusahaan. Saat perusahaan masih kecil, anggota keluarga dapat dengan mudah bekerja sama karena memiliki tujuan yang sama: bertahan hidup dan membesarkan perusahaan.

Prinsip “jika perusahaan tidak maju, keluarga tidak bisa hidup” dipegang teguh. Namun saat perusahaan sudah sukses dan semakin banyak anggota keluarga yang bergabung, perbedaan-perbedaan mulai mengemuka. Ego masing-masing anggota keluarga mulai timbul. Jika gagal dikendalikan, pecahlah konflik antar saudara.

Kisah dua Dassler bersaudara, Adi dan Rudi, menjadi contoh klasik perseteruan antar dua saudara dalam sebuah perusahaan keluarga. Pada mulanya, Adi dan Rudi bekerja bersama-sama membesarkan perusahaan sepatu Gebruder Dassler.

Namun, tatkala Gebruder Dassler semakin sukses, mulailah muncul pertentangan-pertentangan di antara keduanya. Pertentangan-pertentangan ini semakin tajam, dan puncaknya saat Adi dan Rudi berpisah untuk mendirikan perusahaan masing-masing dengan merek dagang yang kemudian sangat terkenal, Adidas dan Puma.

Pertikaian Adi dan Rudi berimbas pada persaingan sengit antara Adidas dan Puma hingga puluhan tahun.  Pertikaian ini juga melibatkan anggota keluarga masing-masing dan berlanjut hingga akhir hayat Adi dan Rudi.

Guna mengantisipasi keretakan antar anggota keluarga, sejak dini harus diatur secara detail hak, kewajiban, dan perilaku masing-masing anggota keluarga yang terkait dengan perusahaan. Pertemuan-pertemuan untuk membahas isu-isu bisnis dan keluarga juga harus dilakukan secara berkala.

Jelaslah kepemimpinan yang adaptif dan pengaturan anggota keluarga menjadi kunci terpeliharanya kerukunan anggota keluarga.

*CEO The Jakarta Consulting Group