--- Perusahaan yang sukses mengembangkan strategi inovasi di luar bisnis inti adalah dengan menggunakan secara maksimal aset dan sumber daya terbaik mereka.--
Inovator dan pemimpin pasar terbaik senantiasa mencari cara untuk berinovasi di luar kelaziman, bermitra dengan berbagai pihak, mengelola portfolio yang beragam, dan menciptakan budaya yang benar-benar menumbuhkan inovasi.
A.T. Kearney secara rutin mempertemukan inovator-inovator terbaik dalam forum tahunan untuk membahas dan saling bertukar best practice mengenai pengelolaan inovasi. Dalam pertemuan pada akhir 2012, para peserta memilih empat topik yang mereka anggap sebagai tantangan terberat yang dihadapi, bahkan oleh inovator terbaik saat ini.
Pada hari pertama, eksekutif membahas mengenai inovasi di luar inti bisnisnya, berikut kemitraan dengan berbagai pihak. Inovasi di luar bisnis inti diyakini sebagai sumber penting pertumbuhan, tetapi inovator terbaik berjuang untuk sukses di pasar yang baru dan tidak familiar dengan mereka.
Hal yang sama dihadapi ketika bermitra dengan pihak lain dianggap mutlak untuk inovasi, tetapi inovator menghadapi berbagai tantangan untuk menemukan mitra yang tepat dan secara efektif mengelola kerja sama.
Pada hari kedua, para peserta mengalihkan pembahasan mereka pada pengelolaan portofolio inovasi dan budaya inovasi. Pengelolaan portofolio, terutama menentukan bagaimana mengatur jadwal proyek dan mengalokasikan sumberdaya secara optimal adalah sangat penting, terutama karena proyek yang semakin kompleks dan adanya perbedaan aspirasi dalam perusahaan.
Para peserta membahas pula bagaimana cara yang paling tepat untuk mengkombinasikan pendekatan top down yang terstruktur dalam mengelola portofolio dengan pendekatan inovasi bottom-up yang memungkinkan terbentuknya budaya inovasi.
Banyak perusahaan memilih jalan mudah ketika memutuskan dimana mereka berinovasi: cukup dengan mengubah sedikit produk yang sudah ada atau mencari cara untuk sedikit menambah nilai yang ditawarkan kepada konsumen. Sering mereka sangat berhati-hati untuk mencoba inovasi di luar produk atau bisnis intinya untuk mencapai return yang lebih besar.
Inovasi di luar bisnis inti rentan dengan risiko. Namun, seluruh peserta setuju bahwa risiko yang muncul patut diambil karena gangguan yang menyebabkan bisnis inti menjadi usang dapat muncul kapan saja. Ditambah lagi, pasar dan pemegang saham sering menginginkan target pertumbuhan yang hampir pasti mustahil dicapai dengan mengandalkan bisnis inti yang sudah mapan.
Perusahaan yang sukses mengembangkan strategi inovasi di luar bisnis inti adalah dengan menggunakan secara maksimal aset dan sumber daya terbaik mereka. Hal lain yang menjadi best practice adalah dengan menugaskan unit kecil, fokus, dan bermental entrepreneurial yang memiliki energi dan pengalaman untuk menangani inovasi dan tidak diganggu oleh operasional dan paradigma yang sudah ada, tetapi cukup dekat ketika mereka memerlukan dukungan.
Pendekatan terhadap bisnis baru perlu dilakukan secara fleksibel, yang berarti bahwa perusahaan mau menerima risiko dan kegagalan, serta mengambil hikmahnya untuk memperbaiki kinerja dan ide bisnis baru. Terkadang, keputusan yang sulit bagi para eksekutif adalah “ketika kinerja bisnis baru masih di bawah harapan, bagaimana mereka mengetahui apakah mereka harus menunggu atau memutuskan berhenti?”
Bermitra dengan Pihak Lain
Para inovator juga menggarisbawahi beberapa alasan untuk semakin memperkuat kemitraan dan kerja sama dengan pihak lain dalam berinvoasi. Alasan utama adalah pihak lain mungkin memiliki kemampuan yang saling melengkapi ketika perusahaan menawarkan produk baru atau masuk ke dalam segmen pasar dan pelanggan baru.
Berkerja sama dengan mitra dapat mengatasi kendala sumberdaya internal karena mitra dapat turut berkontribusi dalam hal kemampuan tertentu, bahkan keuangan. Tidak hanya itu, mitra sering merupakan sumber ide dan kesempatan inovasi. Para peserta pertemuan inovator berfokus pada dua tipe kemitraan: bermitra dengan perusahaan dari industri lain, dan bermitra dengan pemasok.
Perusahaan sering bekerja sama dengan perusahaan dari industri lain untuk mengembangkan produk, layanan dan ekosistem baru. Smart energy meter adalah satu contoh kolaborasi antar industri yang bernilai tinggi bagi konsumen. Dalam kolaborasi antar industri, para pihak mendefinisikan tujuan yang jelas di awal, termasuk bagaimana mereka akan membagi hasil dan biaya.
Formula yang diterima semua pihak dan komitmen yang sama adalah syarat utamanya, begitupula dengan mekanisme ketika berhadapan dengan permasalahan seperti biaya yang membengkak, pengembangan yang tertunda, ataupun asumsi pasar yang salah.
Kolaborasi dengan pemasok adalah salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk mempercepat inovasi, membuatnya lebih efisien dan efektif. Cara ini sering dipakai untuk menghasilkan ide pengembangan desain produk, menyediakan kompetensi yang dibutuhkan, mengurangi risiko dan mempercepat waktu peluncuran ke pasar.
Namun demikian, seluruh peserta setuju untuk berhati-hati tidak mengalihdayakan seluruh inovasi kepada pemasok. Pemilihan pemasok mana yang diajak bekerja sama untuk inovasi juga perlu dilakukan dengan sangat hati-hati.
Pengelolaan portofolio inovasi berfokus pada penyelarasan dan optimalisasi, dimana penyelarasan dilakukan atas area-area inovasi dengan tujuan awal yang ditetapkan dalam strategi inovasi.
Optimalisasi portofolio dilakukan untuk memastikan project dengan NPV yang tinggi, hasil komersial yang baik, begitu pula indikator finansial dan nonfinansial. Portofolio juga menyeimbangkan taruhan jangka panjang dan jangka pendek, berikut campuran optimal atas berbagai profil risiko.
Para peserta bersepakat bahwa pengelolaan portofolio harus dipahami sebagai suatu proses yang sangat erat kaitannya dengan strategi inovasi perusahaan. Pengelolaan portofolio seringkali mencakup review portfolio secara rutin dengan peserta, input dan output yang jelas. Perusahaan perlu kritis dalam pengelolaan portofolionya.
Pengelolaan portofolio yang benar juga mencakup keseluruhan proses inovasi, mulai dari identifikasi area dan ide, hingga keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Diyakini bahwa para eksekutif berfokus pada tujuan finansial jangka pendek yang kemudian menyebabkan mereka mengacuhkan portofolio inovasi untuk masa depan.
Tanpa pengelolaan portofolio sebagaimana dijelaskan, portofolio inovasi hanyalah kumpulan dari ide-ide individual tanpa memperhatikan keterkaitan satu sama lain, bahkan tujuan yang jelas.
Para peserta percaya bahwa perlu adanya keseimbangan antara pendekatan portofolio yang sifatnya top down dan menumbuhkan budaya inovasi sehingga inovasi dapat datang secara bottom up. Semua peserta percaya bahwa budaya inovasi, seperti yang dilakukan oleh Google, dapat memperkuat strategi inovasi dan proses pengelolaan portofolio inovasi perusahaan.
Perusahaan-perusahaan yang berhasil dalam hal ini mengkomunikasikan perlunya inovasi, mampu memberikan cerita bahwa perilaku yang benar yang mampu membawa inovasi akan dihargai. Saat ini, dimana berbagai ketidakpastian pasar terjadi, perusahaan memiliki kecenderungan untuk berhadapan dengan kondisi pasar dan sering menunda inovasi hingga waktu lain.
Namun demikian, para peserta pertemuan inovator kami menunjukkan bahwa melakukan inovasi dapat membawa keuntungan dibandingkan dengan pesaing dalam jangka waktu menengah dan panjang, pasar akan melihat perusahaan yang berinovasi sesuai dengan ekspektasi mereka sebagai pemenangnya. (ilustrasi:Inotek/msb)
*Partner A.T. Kearney Dusseldorf
