Bisnis.com, JAKARTA—Dalam tulisannya berjudul Tomorrow’s Global Giants? Not the Usual Suspects (Harvard Business Review, November. 2008), Pankaj Ghemawat mengingatkan bahwa MNC di pasar yang berkembang tidak perlu memikirkan hal yang muluk-muluk dulu.
Jauh lebih baik manajemen korporasi berfokus pada kebijakan yang lebih bersifat mendasar, seperti misalnya menjaga kesinambungan ‘semangat tempur’ tim pemasaran di negeri orang.
Banyak cara menyiasati pasar bagi perusahaan multinasional (MNC), baik di kandangnya sendiri atau yang beroperasi di negara-negara berkembang. Strateginya, mereka harus terus bergerak untuk memacu keunggulan kompetitif. Buang jauh-jauh mimpi indah berada di zona nyaman industri.
Nah, Ghemawat, pakar manajemen dari IESE Business School, Barcelona, Spanyol, menggarisbawahi tiga hal yang harus dipertimbangkan secara matang oleh MNC untuk meningkatkan keunggulan kompetitif tadi.
Pertama, ketika segmen-segmen produk baru bermunculan di pasar (when new segments emerge). Menghadapi situasi demikian, mereka tidak boleh berdiam diri dan bersikap sombong, seolah-seolah MNC yang ‘mendikte’ pasar dan bukan sebaliknya.
Strategi yang paling tepat untuk merespon dinamika pasar tersebut adalah dengan meningkatkan kapabilitas global yang berfokus pada optimalisasi harga dan pemanfaatan brand. Hal ini penting untuk mengantisipasi meningkatnya permintaan di pasar.
Langkah tersebut antara lain dilakukan secara cukup berhasil oleh Samsung dan Sharp saat mereka memangkas harga televisi layar datar dan pada saat bersamaan memacu pertumbuhan segmen produk tersebut.
Kedua raksasa elektronika itu tidak mau dipusingkan lagi dengan permintaan terhadap televisi konvensional.
Jurus Samsung dan Sharp membuat produsen televisi China mati kutu dan tidak bisa berbuat apa-apa, karena pasar di negara tersebut akhirnya lebih memilih televisi layar datar.
Bagaimana dengan MNC yang bergumul di pasar yang sedang berkembang? Seperti yang kerap direkomendasikan para pakar manajemen, kearifan lokal harus dihormati, termasuk menyerap sebanyak mungkin sumber daya keilmuwannya.
Langkah lain yang perlu ditempuh adalah memperkuat daya saing produk yang akan dilempar ke pasar ekspor.
Fokus pada masalah ini akan jauh lebih bijaksana dan bertanggungjawab ketimbang MNC bermain-main di zona penuh risiko dan berbiaya tinggi tanpa ada peluang untuk menang.
Struktur Biaya
Kedua, Ghemawat menekankan pada apa yang disebut ‘ketika struktur biaya dapat digabungkan’ (when cost structure can converge).
Dalam hal ini MNC perlu mendalami secara seksama struktur biaya para pemain lokal papan atas. Apabila cara-cara yang ditempuh perusahaan lokal dinilai bisa meningkatkan keunggulan kompetitif, jangan gengsi untuk mengadopsinya.
Profesional dari kalangan anak negeri (local talent) juga harus diberi kesempatan seluas-luasnya untuk berkembang agar mereka dapat memberikan kontribusi yang signifikan bagi perusahaan. Bahkan bila perlu posisi manajer senior diinternasionalisasi untuk menjaga wawasan global manajemen tetap dinamis.
Pola-pola seperti ini dilakukan oleh IBM dan Accenture di India. Karena beroperasi di negeri orang, kedua MNC tersebut tidak punya pilihan lain kecuali harus menjadi ‘orang India’ pula. Mereka tidak ragu merekrut profesional lokal dengan gaji tinggi.
Sebaliknya, MNC di pasar yang sedang mekar harus bersiap-siap berada di zona tidak nyaman. Tidak tertutup kemungkinan mereka akan kehilangan keunggulan biaya.
Risiko ini perlu ‘dibayar’ dengan membangun keunggulan baru yang bisa menopang jalannya perusahaan dalam jangka menengah dan panjang.
Salah satu contoh keberhasilan yang bisa ditiru adalah Wanxiang, produsen suku cadang kendaraan bermotor asal China.
Perusahaan ini benar-benar mengandalkan modal dengkul dan talenta lokal ketika berhasil meyakinkan para pabrikan mobil AS.
Ketiga, ketika rantai nilai dapat ditata kembali (when the value chain can be rearranged). MNC yang sudah mapan maupun sejawat mereka yang masih mencari bentuk di pasar yang sedang berkembang harus meletakkan faktor yang satu ini ke dalam lokasi yang paling menguntungkan.
Tidak hanya itu, mereka juga dituntut mencari mitra bisnis yang ahli di bidangnya agar produk akhir yang dihasilkan bisa direspon pasar secara positif.
Ingat pula, tidak ada jalan pintas menuju kesuksesan. Oleh karena itu, manajemen harus mengawal secara ketat operasional MNC agar tidak terseok-seok, karena jalan yang dilalui tidak selamanya mulus.
Ibarat pepatah orang Indonesia, ‘sedikit demi sedikit, lama-lama menjadi bukit’, prinsip demikianlah yang kira-kira harus dicamkan manajemen MNC di pasar yang tengah mekar.
India mengajarkan kita banyak hal. Coba tengok Bharti Airtel yang berhasil menggelar jaringan telepon bergerak di negara tersebut dengan melakukan spesialisasi pada bagian kecil saja dari value chain.
Apa itu? Kepedulian pada pelanggan, pemanfaatan regulatory interface, dan strategi alih daya.
Dari tiga faktor pemicu tadi, mana yang sudah Anda jalankan? Solusi yang diambil bisa saja berbeda sesuai dengan karakter pasar masing-masing MNC.
Pada akhirnya, siapa yang piawai memanfaatkan keunggulan kompetitifnya di lingkungan terdekatnya, dia pula yang akan merajai pasar.
