-- Proyek pengembangan SDM lebih penting dibandingkan dengan proyek pengembangan infrastruktur. Dukungan finansial yang besar akan dengan cepat mendapatkan infrastruktur terbaik dan termodern--
Sebuah kabar suka cita ketika mayoritas perusahaan di Indonesia mulai peduli untuk mengembangkan karyawannya. Dua unit bernama people development (pengembangan manusia/PD) dan organization development (pengembangan organisasi/OD) menjadi unit wajib pada sebuah organisasi manakala organisasi bersangkutan ingin sukses berkelanjutan.
PD dan OD yang berada pada rumah besar divisi SDM telah sejajar dengan unit konvensional yang dimiliki divisi SDM seperti: rekrutmen, penggajian, hubungan industrial, dan manajemen kinerja. Lebih menarik lagi, dua unit ini pada banyak organisasi diisi oleh karyawan-karyawan berkarakter kuat dan berotak brilian.
Pilihan pada karyawan jenis ini bukan tanpa sebab. Organisasi akan maju bila orang-orang yang bertanggungjawab untuk mengembangkan individu dan organisasi juga ditangani oleh orang-orang terbaik yang dimiliki organisasi.
Tanda pada pedulinya perusahaan dalam mengembangkan karyawan yaitu maraknya pendirian pusat pembelajaran (learning center). Pada pusat pembelajaran ini disusun semacam kurikulum terbaru yang bertujuan agar karyawannya menjadi semakin berkarakter dan memiliki kompetensi tinggi.
Dalam tingkat lanjut pusat pembelajaran ini berubah menjadi kampus, akademi, institut atau universitas, seperti merujuk pada perusahaan-perusahaan multinasional lainnya. Pada perusahaan multinasional dikenal nama seperti GE Campus, Hamburger University (Mc Donald’s), P&G University, Apple University, Holcim Academy. Pusat pembelajaran yang dimiliki perusahaan ini telah menjadi legenda dimana dari rahimnya lahir pemimpin-pemimpin brilian guna melanjutkan estafet kepemimpinan diperusahaan bersangkutan.
Untuk konteks Indonesia, Astra International menjadi pionirnya dengan mendirikan Astra Management Development Institute. Kemudian diikuti oleh perusahaan lain seperti misal: Telkom University, Danamon University, Mandiri University, Allianz Indonesia Corporate University dan nama-nama universitas korporat lainnya.
Satu perusahaan lain yang sedang menggagas adalah PT Pelabuhan Indonesia 2 (PT Pelindo 2). Walaupun belum terwujud secara formal, dari pusat pembelajaran PT Pelindo 2 ini sudah dihasilkan karyawan-karyawan trampil dengan karakter kuat yang ujungnya memberi kontribusi optimal pada perusahaan. Pun untuk konteks yang lebih luas, divisi SDM PT Pelindo 2 banyak mendapat penghargaan, baik dari lembaga lokal maupun internasional.
Kepedulian PT Pelindo 2 untuk mengembangkan karyawannya tentu tak lepas dari pemimpin tertingginya. Menjadi sebuah keberuntungan ketika PT Pelindo 2 memiliki CEO visioner bernama Richard Joost Lino (RJ Lino).
Di tangan RJ Lino ini PT Pelindo 2 berbenah, mulai dari infrastruktur sampai dengan SDM. Untuk infrastruktur, PT Pelindo 2 mulai menerapkan sistem Information Communication Technology (ICT) berbasis web secara online di seluruh cabang Pelindo 2. Kemudian memodernisasi pelabuhan yang menghabiskan puluhan trilyun rupiah. Untuk pembangunan Terminal Peti Kemas di Kalibaru, Jakarta saja dibutuhkan dana Rp11,7 triliun.
Namun, dari semua proyek pengembangan infrastruktur tersebut tetap saja yang menjadi mega proyek adalah pengembangan karyawan. Tidak tanggung-tanggung, ketika RJ Lino ditunjuk sebagai CEO pada 2009, sejak itu pula ia rajin mengirimkan karyawannya untuk belajar formal ke sekolah terbaik di luar negeri guna mengambil master.
Sampai dengan 2012 sudah ada 60 karyawan PT Pelindo 2 mengambil master dan ditargetkan sampai 2015 ada 200 karyawan PT Pelindo 2 bergelar master. Investasi per satu karyawan menghabiskan Rp1 miliar.
Mengapa manajemen PT Pelindo 2 begitu royal menggelontorkan dana untuk pengembangan karyawannya? Tak lain lantaran RJ Lino ingin membentuk seluruh karyawan PT Pelindo 2 memiliki kapabilitas tinggi, semangat inovasi dan integritas yang tidak dipertanyakan. Kapabilitas, inovasi serta integritas menjadi kata kunci dari karakter dan perilaku seluruh karyawan PT Pelindo 2.
Oleh pemegang saham (pemerintah), PT Pelindo 2 diharuskan menjadi pelabuhan internasional setara dengan pelabuhan Singapura dan Hongkong. Pelabuhan berkelas internasional dengan pelayanan kelas satu tentu dikawal oleh karyawan-karyawan yang memiliki kapabilitas tinggi.
Untuk itulah RJ Lino mencanangkan proyek pengembangan SDM lebih penting dibandingkan dengan proyek pengembangan infrastruktur. Dukungan finansial yang besar akan dengan cepat mendapatkan infrastruktur terbaik dan termodern.
Namun, dukungan finansial besar tidak menampakkan hasil optimal manakala manajemen (CEO) tidak peduli pada pengembangan karyawan. Karyawan terampil tetaplah pengendali dan pelaksana dari infrastruktur modern.
GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya kepemimpinan RJ Lino yang fokus pada pengembangan karyawan mengingatkan pada gaya kepemimpinan para legenda CEO seperti Jack Welch (General Electric), Larry Bossidy (Honeywell), A. G. Lafley (P&G), Sam Walton (Wal-Mart) dan Frederick W. Smith (FedEx) yang membawa perusahaannya meraih kinerja gemilang. Gaya kepemimpinan mereka ini – dan diadopsi oleh RJ Lino untuk konteks perusahaan Indonesia – berfokus pada tiga hal: (1) penghargaan kepada karyawan. (2) memotivasi karyawan, (3) melatih karyawan.
Fokus pertama penghargaan kepada karyawan selalu berbentuk dua: materi dan nonmateri. Penghargaan berbentuk materi mudah untuk dilihat dan gampang untuk dikuantifikasi. Pun materi bisa menjadi tolok ukur yang langsung bisa dirasakan oleh seluruh pekerja.
Apa yang dilakukan oleh RJ Lino dalam menjalankan penghargaan kepada karyawan secara adil dan transparan? Jawabannya tunggal: manajemen kinerja (performance management). Melalui manajemen kinerja ini seluruh karyawan PT Pelindo 2 berhak untuk mendapat upah sesuai dengan kontribusinya. Juga dengan manajemen kinerja sistem promosi karyawan berlangsung adil dan terbuka. “Urut kacang” berganti menjadi kontribusi (kinerja).
Manajemen kinerja juga mendukung gaya kepemimpinan kedua, memotivasi karyawan. Senioritas yang sering tidak produktif, lebih banyak membuat karyawan yang berkinerja prima menjadi demotivasi. Senioritas juga membonsai para talenta muda yang ingin bertumbuh cepat sesuai dengan minat dan kebutuhan perusahaan. Alhasil cara memotivasi karyawan paling sahih tak lain dengan mempraktikkan manajemen kinerja tanpa syarat.
Gaya kepemimpinan ketiga -melatih karyawan- sudah ditunjukkan dengan gamblang oleh RJ Lino dengan mengirim ratusan karyawannya mengambil gelar master pada sekolah terbaik diseluruh dunia. Kelak program ini menjadikan PT Pelindo 2 sebagai lembaga bisnis yang paling banyak menyekolahkan karyawannya untuk level strata dua.
Rentang kerja RJ Lino di PT Pelindo 2 baru tiga tahun. Seiring dengan berjalannya waktu, ditangan RJ Lino pasti PT Pelindo 2 akan cepat menjadi pelabuhan internasional sekelas pelabuhan Singapura dan Hongkong.
