Bisnis.com, JAKARTA – Pernah dengar istilah The Dream Team dan The Dreaming Team? Apa yang membedakan?
Lynda Gratton dan Tamara J. Erikson, keduanya pakar manajemen, pernah melakukan penelitian mengenai ‘perilaku tim’ yang tersebar di 15 organisasi multinasional. Mereka menemukan adanya ‘kelainan’ yang melingkupi tim.
Di atas kertas tim tersebut bisa dibilang ‘impian’ (the dream team). Tapi sayangnya pekerjaannya tidak kunjung beres.
Dari riset mereka diketahui bahwa masing-masing anggota tim ternyata tidak mau saling berbagi (sharing) pengalaman dan ilmu untuk mencari solusi suatu masalah.
Artinya, ‘tim impian’ pun bisa saja mandul sehingga tak ubahnya pemimpi belaka (the dreaming team).
Di era new normal yang makin serba digital dan virtual serta penuh disrupsi seperti saat ini, konsep tim pun berubah drastis menjadi jauh lebih lentur dibandingkan dengan era sebelumnya yang masih sangat mengandalkan pertemuan secara fisik.
Sebaliknya, kini bukan hal aneh bila seorang ketua tim sebuah perusahaan multinasional sekelas Toyota Motor Corp, Jepang, misalnya, memiliki anggota yang tersebar di berbagai negara dan tetap mampu memimpin ‘pasukannya’ bekerja dengan baik.
Dalam kondisi demikian, istilah ‘kerja sama’ mulai kehilangan makna kecuali bila sebelumnya organisasi atau manajemen mengambil langkah-langkah untuk membangun apa yang disebut ‘budaya kolaborasi’ (collaborative culture).
Apalagi, keberagaman dalam sebuah tim bisa memicu persoalan serius jika masing-masing anggota tidak saling menghargai dan menerima satu sama lain apa adanya.
Resep membentuk tim yang andal sebenarnya tidak terlalu sulit. Satu hal yang patut diingat sebelum melangkah lebih jauh adalah manajemen jangan sampai terjebak pada ‘keragaman’ hanya karena ingin dianggap ‘demokratis’.
Pasalnya, kata Gratton dan Erickson, semakin banyak memasukkan orang-orang yang tidak saling mengenal dalam sebuah tim dengan latar belakang yang beragam pula, sulit mengharapkan mereka bisa solid.
Sebaliknya, bila tim tersebut diisi oleh orang-orang yang makin berpendidikan dan bersifat terbuka, mereka umumnya lebih menyukai tantangan ketimbang mempersoalkan hal-hal yang tidak produktif.
Jadi, Anda tidak perlu alergi membentuk tim yang dituntut piawai melaksanakan tugas-tugas menantang.
Bila dicermati, membentuk tim yang diserahi tugas khusus, juga ada ‘seninya’. Bermodal selembar surat keputusan yang ditandatangani orang nomor satu di organisasi, jadilah sebuah tim dengan masa tugas yang sudah ditetapkan.
Dikomandani seorang ketua, rentang ‘pekerjaan’ dan skala sebuah tim ini sangat bervariasi. Di pemerintahan misalnya, ada banyak satgas atau gugus tugas yang dibentuk atau tim antardepartemen dengan beragam tugas.
Ada juga gugus tugas untuk menangani masalah pandemi Covid-19 dengan keanggotaan sangat luas seperti terlihat saat ini.
Intinya, tim ada dimana-mana, seolah mengikuti derap langkah manajemen organisasi. Bukankah untuk memperingati hari ulang tahun perusahaan saja sampai perlu dibentuk tim khusus segala, bukan?
Ditilik dari keberadaannya, tim ini memiliki posisi yang strategis. Umumnya diisi oleh orang-orang yang ‘ahli’ dibidangnya agar tujuan pembentukannya bisa dipenuhi sesuai harapan.
Namun kerap pula meski beranggotakan para spesialis sekalipun, kemampuan daya serangnya belum mumpuni dalam menerobos berbagai hambatan. Apa penyebabnya? Berarti jurus Gratton dan Erikson belum diterapkan. Coba saja dulu.
Tak ada salahnya juga belajar dari organisasi lain seperti yang dilakukan Pricewaterhouse Coopers.
Boleh dibilang korporasi ini berhasil membangun ‘budaya kolaborasi’ bagi ribuan karyawannya yang tersebar di 150 negara dengan berbagai pelatihan intensif, termasuk bagaimana mempengaruhi orang lain dan membina kemitraan yang sehat.
Ingat, tim yang produktif dan inovatif biasanya dikomandani oleh orang-orang yang berorientasi pada dua hal sekaligus, yaitu tugas (task) dan hubungan antar manusia (relationship). Anda mempunyai ‘jagoan’ seperti itu?
